人力密集型？不必要的刻板印象！
当我在构思如何降级人力成本这一课题时，我首先质疑的就是在一个人力密集型行业、企业探讨这点，可能吗？事实证明，我大错特错。
时间已经部分给出了答案。包括旅游电子商务在内的技术已经极大改变了旅游业的行业组织和成本构成。通过技术革新和组织管理调整，将人力密集型的企业转化为资金技术密集型企业成为了一种可能。
五年前，网络售票主要还通过PC端，今天已经大部分变为移动终端。五年前，现场售票还是一项异常繁重的工作，今天，很多景区门口的售票窗口只有在节假日才会出现一定的排队现象。经咨询，国内多家主题公园在入园人数持续攀升的情况下，售票部门工作人员保持稳定甚至有的不增反降。
在销售领域，新零售已经极大解放了收银员的压力，古老一点的自动售货机，新型的无人售货系统使得零售越来越倚重物流和大数据分析等。过去财务部门疯狂使用验钞机数钱的场景已经变得越来越少见了。
在营销领域，传统的车辆号牌统计，游客来源地统计，游客喜好分析等也都可以通过车牌号自动识别系统、网络订票后台、营运部门数据挖掘等技术手段来部分替代现场调研的繁重工作。
在本号此前介绍过的日本豪斯登堡直接激进地推出了机器人酒店。前台接待工作都交给机器人了。
忠诚——你付出了多少爱？
比提高员工福利更贵的是流失，招聘、培训、因为断档造成的游客体验下滑等隐性成本往往被忽视，过高感知实际花费的痛苦，而忽视隐性成本，是一种常见的偏见。
迪士尼深知这点，从而总是愿意为员工创造更好的福利和意外惊喜。仅以上海为例。基层员工每月到手不过三四千，却保持了低于行业平均水平的流失率，魔法是什么？迪士尼做到了让他们赚得有奔头，花得有补贴。
激励性薪酬：上海迪士尼每年都会根据员工的具体表现对底薪进行分梯度增幅调整，13薪和年终奖金额也同样会根据员工的表现制定。
额外保险：五险一金外，上海迪士尼为全体员工缴纳数额较高的商业保险。搭配着足额的社会医疗保险，员工去医院看病买药几乎完全不花钱。
门票：迪士尼的员工每年拥有十数次在除东京外所有迪士尼乐园“带人入园”的机会，以及数张额外乐园门票，价值平均到每月也是千余元。
食宿：现场员工有免费员工餐。办公室人员则需要自己购买食物，但是有折扣。上海员工鼓励住家，有交通补贴。非沪籍员工提供住宿和班车，一个月租金不到薪酬的十分之一。
规模经济，如何用在人身上？
规模经济在工业领域很常见也易于理解，产量的增长降低了单位产品制造成本，在旅游业也存在吗？这是自然的，培养的人越多，经验越丰富。培训固定成本得以摊薄，而一些工作流程也得以通过长期实践固化。日常营业数据的收集使得精准预测客流，合理排班成为可能。
以东京迪士尼为例，庞大的用人规模加上长期的运营经验赋予了它完备的培训系统，使得大量雇佣小时工也不必担心服务品质下滑。例如大家所熟知的由东方乐园公司运营的东京迪士尼度假区内有2万名左右的在职员工，而正式员工却仅仅只有2000余人，剩下的1.8万名员工均为非正式员工。
国内餐饮业中，无论是肯德基，麦当劳这类洋快餐，还是绿茶、海底捞等，都大规模使用小时工，而顾客却感知不到差异，这就是依靠了规范的流程，清晰的操作指南等。这些在企业起步阶段是很难实现的，只有规模经济下才有可能。
中国的连锁主题公园品牌日益增多，完全有可能通过复制成熟园区的经验，减少培训时间，减少工作中的操作失误等来实现控制综合人力成本。
舍本逐末不如精益求精
减人、降培训成本、降流失率的方法很多，但是总体而言依然是头痛医头、脚痛医脚的局部疗法，真正的解决方案是什么呢？
一个问题，什么时候你觉得一个人太便宜了，这种人多多益善？那就是这个人创造的价值太大了。
对于旅游企业，降低人力成本的蕞好方法就是提高单产，让每个岗位的价值蕞大化。这就需要景区注重品牌打造了。
《对策》提出增强企业的核心竞争力，做强特色，成为别具一格的竞争力。
